初期のプロジェクトを立ち上げ段階にて、以下を満たす推進体制を確立できるかどうかに成否がかかっていると言えるほど最も重要な要素です。
　● プロジェクトから経営者へ直接報告、意志決定を仰ぐことが
　　できる。
　● 各部門長、各キーマンが当事者として関わり全社的な協力体制が
　　取れる。
　● 社内だけでなく社外の関連企業への連絡や調整も可能な体制。

ERPパッケージを活用し、そのメリットを最大限発揮しリスクを回避する推進方法を取ることが重要です。
各業務部門とシステム部門の分業ではなく、最初から最後まで両部門が一体となって推進します。
（大規模企業様にはSAP社のERPパッケージを活用し、ERPを実現します。 ）
　● 初期段階で経営目標をインプットに「戦略テーマ」を定義し、変革すべき業務プロセスを定める。
　　　⇒　アクションプラン化
　● 上記に加え、全体最適の視点で業務プロセスの切り分けを行う。
　　　◆ 「競争力の源泉」となっている業務プロセス　・・・　必要に応じてシステムも対応する
　　　◆ 上記以外の「標準化すべき」業務プロセス　・・・　ERPパッケージの業務プロセス合わせる
　● 〔スパイラル推進〕大きな方向性が決まれば、机上検討よりも早い段階でプロトタイプを優先。
　　プロトを繰り返す中で、新業務の組み立てとシステム構築の検討を進め、短期間でその精度を高める。

個別システムの入れ替えとは異なり、基幹システムの刷新は必ず企業の情報システム全体に影響します。稼働後の不具合のほとんどはシステム間連携です。ERPパッケージだけに注目するのではなく、情報システム全体を見渡し、シンプルな構成にすることがシステム的には非常に重要なことです。
　● 〔全体設計〕新規に導入するERPパッケージとその周辺システムの役割をきちんと定義し、
　　 全体の機能配置とシステム間連携方法を明確にする。
　● 保守運用の安定性を踏まえ、ERPパッケージへのアドオン（追加開発）はできる限り避けるが、
　 　極端にアドオンを避けすぎると、逆に複雑な構造になってしまう。全体最適に視点を持ち、
　 　最もシンプルな構造になるような設計を行う。